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2025年11月25日，京东集团与徐工集团签署新一轮战略合作协议，双方宣布将在物流、工业品、数字技术等领域深化合作。
这一看似常规的商业合作背后，是一个关乎中国制造业未来的宏大命题：根据京东工业联合国研大数据研究院的报告，2024年，中国工业供应链总成本高达115.19万亿元，通过数智化转型弘盛配资，有望实现约6.77万亿元的成本降低。这相当于为中国制造业打开了一个“万亿级”的降本空间。
签约前夕，观察者网受邀走进徐州徐工生产基地，亲眼见证这场合作已经结出的硕果。
向降本要利润：采购弘盛配资，从成本中心到价值中心
“去年采购成本得到了显著的降低，今年预期降本规模将进一步增加。”徐工全球采购中心总经理滕胜向观察者网透露，直观地展现了采购职能的价值蜕变。更令人振奋的是，通过非生产物资采购的数字化改革，徐工在工具、劳保等品类实现了显著降本、采购周期从二十几天缩短至3-5天的显著成效。
徐工全球采购中心非生产采购管理部负责人展示了一组更具象的数据：过去需要170多家供应商分散供应的工具和劳保用品，现在通过京东工业的MRO采购平台一键下单，3-5天内直达全国各分厂；供应商数量从170多家整合至18家，管理效率大幅提升。
这是中国制造业的一个普遍而隐秘的痛点。即便是徐工这样稳居全球工程机械行业第三的“国之重器”，也曾长期受困于非生产物资采购的“小散乱”。“非生产物料型号规格特别杂、散，供货厂家多是当地几级代理商甚至夫妻店。”徐工全球采购中心总经理滕胜向观察者网坦言，在2022年启动改革前，非生产物资供应商家数量和采购额不成比例，“小弱散”问题突出。
“先有儿子，后有老子”：系统孤岛的深层症结
在分析徐工的数字化系统整合难题时，京东工业华东区太璞方案负责人陈伟给出了一个生动的比喻：“先有儿子，后有老子”。这形象地揭示了中国制造业数字化转型面临的特殊挑战。“很多央国企都是逐步发展起来的，先有下面各个很强的制造型企业，然后慢慢形成集团。各个业务板块在发展过程中都建立了自己的信息系统，每个公司都是独立的，后来整合到同一个集团，要用一套系统统一管理，谈何容易。”
在徐工的案例中，各分厂先于集团总部建立了各自的信息系统，形成了多个数据孤岛。每个分厂都有自己的数据标准、编码规则和业务流程，导致非生产物资领域出现特有的“万国牌”现象。“举个例子，世达工具原厂只有二十多种型号，但在我们的系统中，曾有近百种编码。数据上加个空格、少个空格，中英文混用，就导致数据库看起来有几十万条数据，实际上根本没有那么多SKU。”
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